◎ 文｜冯大力

刘春雄点评：

这是《销售与市场》2004年8月“工业品营销升级”专题的一篇文章，只是截取了华为过去营销的一小段，不能全面反映华为营销的全貌。那个时候，华为没有现在如日中天的势能，但相当务实，甚至过分迁就用户。

学习一个强大的企业，可能无法学它的现在，但它的成长经历是可以学习的。

普遍客户原则

华为，是最早把客户概念放大为利益相关者的最佳实践者，在中国这样的文化国度里，对“客户”概念新的理解，有助于制定一些创新的策略。

不仅与决策者搞好关系，而且与所有潜在决策影响者搞好关系。这是很多优秀业务员在工业品关系营销中一直坚持的战术技巧。但是，把这个战术技巧提升到战略层面，成为公司的营销战略，并且为该战略的实施提供组织保障，华为可能是第一家。

2000年1月，邮政与电信分家，电信设备采购权被收回到市里。这时，华为已经在全国设立200多个地区经营部。有人建议说，撤消这些经营部可以节约成本，反正现在县里已经无采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”其实，华为看中的是县局对选型有建议权和评估权，并建立县级沟通制度。

经典教科书中讲到工业品采购决策程序时，都是西方比较规范的程序，公关对象比较明确。但是，中国的工业品采购决策程序却有自己独特的“潜规则”。第一个“潜规则”就是“一票否决”。西方讲究投票表决，少数服从多数。中国决策讲究协商一致，一个人投了反对票，就可能产生重大影响。第二个“潜规则”是潜在影响者众多，除了进入决策程序的影响者、决策者外，还有数不清的潜在影响者，甚至隐形决策者。比如，老上司的意见就很关键，一些职务不高但资历很深的人，可能拥有巨大的影响力。

任正非还以自己决策的亲自感受说明企业决策过程的变化。他说：“现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，谁的意见也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟？即使本来自己问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间，决策不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我的想法一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人的霸道已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都要开会，开会后，周边环境都会有很大影响。”

其实，任正非所讲的个人霸道不存在了，是指说“是”的时候。一个人说“是”不一定形成决策，但一个人说“不”则可能中止决策。就像联合国安理会的五个常任理事国表决一样，投赞成票不一定管用，投反对票则一定管用。

任正非对普遍客户原则的强调非常质朴：“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票也没多大影响。当然最关键的也要搞好。”

相比于任正非对普遍客户原则的阐述，一家销售预混料的饲料企业为普遍客户原则的运用提供了更好的组织保障。他们提出了一个被称之为“3 TO 3”的普遍客户关系保障体系，即公司的销售部门、技术部门、财务部门分别与客户的采购部门、技术部门、财务部门建立一对一的客户关系。这样的组织体系解决下列三个问题：第一，由于专业壁垒的存在，仅仅由销售部门与普遍客户搞好关系存在障碍，“3 TO 3”的组织体系是一个“专业对口”的体系，保证了公关中的无专业障碍沟通。第二，三条线的沟通，保证了客户方和己方的任何个人不能垄断客户资源，即使发生人事变动，也不会中断客户关系，更不会发生业务员离职时带走客户的现象。第三，三条线的沟通，保证了从所有领域对决策者施加影响，形成对己方有利的决策氛围。第四，三条信息传递渠道，更有效地保证了己方更快更全面地获取客户的决策信息。

让客户成为股东

在华为发展史上，华为与各地邮电部门合资成立销售公司功不可没，合资公司不仅解决了华为快速发展时期的资金瓶颈问题，而且为其产品销售提供了巨大支持。

1993年，华为就与各地邮电部门合资成立了默贝克电源公司，各地邮电部门自愿入股，没有任何股份限制。1997年之前，默贝克公司在全国共有18个省的电信局股东。

1998年，华为先与铁通成立北方华为，又与各地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、安徽华为、上海华为等合资公司。共计27个合资公司，遍布全国。

关于成立合资公司的目的，华为对内部的解释是：“通过建立利益共同体，达到巩固市场，占领市场之目的；利益关系替代买卖关系；以企业经营方式替代办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入。”但是，有华为员工说，华为想方设法在全国范围内大规模地与各地电信部门的直属企业——各地的电信运营商洽谈成立合资公司，并大量吸纳邮电系统员工入股，目的是为了缓解资金的紧张压力和巩固已有的市场。

这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资企业使命迥异，华为产品，特别是有的产品放到这些所谓的合资公司，这些合资公司仅仅是销售代理公司。内部人员说，虽然公布在各地的华为公司都是与当地运营商和政府共同投资成立的合资公司，但是，刚开始的时候，当地运营商和政府主要是靠“当地的资源优势”入股。

在华为的《合资企业工作指导书》中，对合资企业要解决的功能做了如下描述：“合资企业要解决在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册以后，要把自己的注册资金，存到有可能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家心目中的银行存、贷，争取合资对象由华为母公司担保。”

除了有政府背景的合资公司外，华为还通过合资公司，采取在各省市成立邮电职工持股会、邮电工会等多种形式，吸纳邮电干部职工入股，给予丰厚的红利，并随华为股票一同上市，先后有100多家地方邮电部门的职工成为华为电气公司的股东。

华为的做法，很多设备供应商在向垄断性企业销售时都曾经采用过，比如，电力设备供应商向电力系统销售时就有不少企业采用此法。其实，即使在非垄断性行业，此法仍然有效，某饲料企业在进行股份改造时，就大量吸收客户和客户的职工入股。客户入股不仅冲着高额的分红，还有股票上市的巨大诱惑。通过合资公司，“利益关系替代买卖关系；以企业经营方式替代办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入。”这是华为做法的基本目的。

策略创新之四：关注客户的消费群体，制定相应的策略。

通过影响客户产品的最终使用者，进而影响客户，这种把做消费品的思维、大众化的传播策略用到工业品营销中的做法，获得了极大的成功。